Quand la réussite d’un collègue dérange au travail

Une promotion, une reconnaissance publique ou l’attribution d’un projet peuvent modifier les équilibres au sein d’une équipe. Derrière des réactions apparemment positives peuvent parfois se cacher de la comparaison sociale, de l’envie ou une forme de rivalité. Ces mécanismes ne conduisent pas systématiquement à des comportements hostiles, mais ils peuvent fragiliser les relations professionnelles lorsqu’ils s’installent dans un environnement marqué par la compétition ou le manque de confiance.

La réussite d’un collègue ne se produit jamais dans un vide social. Elle est observée, interprétée et comparée. Dans une entreprise, une promotion peut être perçue comme la reconnaissance du mérite d’une personne, mais aussi comme la preuve qu’une autre n’a pas obtenu ce qu’elle espérait. Une récompense peut renforcer la motivation d’une équipe ou rappeler à certains salariés leur propre stagnation.

Cette réaction s’explique en partie par la comparaison sociale. Depuis les travaux du psychologue Leon Festinger, les chercheurs considèrent que les individus évaluent une partie de leurs capacités et de leur position en se comparant aux autres. Le phénomène prend une dimension particulière au travail, où les performances, les responsabilités, les salaires, les promotions et la reconnaissance sont régulièrement visibles ou discutés.

La comparaison avec une personne considérée comme proche est souvent plus significative qu’une comparaison avec une personnalité très éloignée. Un collègue qui exerce le même métier, possède une expérience comparable ou évolue dans la même équipe constitue un point de référence concret. Sa réussite peut alors être interprétée comme une information sur sa propre situation.

L’envie ne produit pas toujours le même comportement

L’envie professionnelle ne doit pourtant pas être confondue automatiquement avec la malveillance. Une revue systématique publiée en 2020 et portant sur 32 travaux consacrés à l’envie au travail montre que la recherche distingue notamment des formes d’envie dites bénignes et malveillantes. La première peut pousser une personne à chercher à progresser. La seconde peut davantage s’accompagner d’hostilité et de comportements visant à réduire l’avantage perçu de l’autre.

Cette distinction permet de comprendre pourquoi deux salariés confrontés à la même situation peuvent réagir de manière opposée. L’un peut se dire que la promotion de son collègue montre qu’un objectif similaire est accessible. L’autre peut considérer cette promotion comme une injustice ou une menace pour son propre statut.

Une étude publiée en 2020 auprès de salariés du secteur des télécommunications a également observé un lien entre comparaison ascendante, envie et performance. Les résultats suggéraient notamment que l’envie bénigne pouvait être associée à une amélioration de la performance, alors que les effets de l’envie malveillante étaient différents. Le soutien perçu de l’organisation jouait aussi un rôle dans ces relations.

Le problème commence lorsque l’émotion se transforme en comportement dirigé contre le collègue. Les manifestations ne sont pas nécessairement spectaculaires. Elles peuvent prendre la forme d’une information qui circule moins bien, d’une coopération qui se réduit, de remarques dévalorisantes ou d’une mise à l’écart progressive.

Une étude publiée en 2022 sur 268 salariés du secteur informatique et des services informatiques a trouvé une association statistiquement significative entre l’envie ressentie envers un collègue, l’incivilité au travail et les comportements de dénigrement social. Les auteurs ont notamment étudié le rôle de l’incivilité comme mécanisme reliant l’envie au fait de saper socialement un collègue.

Ces résultats ne permettent pas de conclure qu’un collègue froid ou peu enthousiaste est nécessairement envieux. Ils montrent plutôt qu’une émotion liée à la comparaison peut devenir problématique lorsqu’elle s’inscrit dans des relations professionnelles déjà fragiles.

Le danger de chercher une intention derrière chaque réaction

C’est précisément à ce stade qu’il faut éviter une interprétation trop rapide. Un collègue qui félicite sans enthousiasme n’est pas forcément jaloux. Il peut être fatigué, préoccupé par ses propres difficultés, déçu par une décision de management ou simplement moins démonstratif.

Cette distinction est importante pour la personne qui connaît une réussite professionnelle. Interpréter chaque silence comme une preuve d’hostilité peut conduire à une surveillance permanente de son entourage. La relation de travail devient alors une succession de signes à décoder.

La recherche sur l’envie professionnelle invite plutôt à examiner les comportements répétés et leur contexte. Une remarque isolée ne suffit pas à établir une dynamique. Une série de comportements qui entravent systématiquement la coopération constitue une information plus pertinente.

La situation devient aussi plus sensible lorsque l’organisation entretient une forte compétition entre salariés. Des systèmes de récompense très individualisés, des objectifs exclusivement centrés sur le classement ou une reconnaissance distribuée sans critères suffisamment clairs peuvent renforcer les comparaisons.

Les travaux consacrés à l’envie organisationnelle montrent que les objectifs de performance et certains systèmes de rémunération peuvent interagir avec les réactions provoquées par les comparaisons sociales.

L’enjeu dépasse alors les relations entre deux personnes. Il concerne la manière dont l’entreprise organise la reconnaissance.

Quand la culture du positif empêche de parler des problèmes

Une autre difficulté apparaît lorsque l’organisation exige en permanence de ses salariés qu’ils affichent de l’enthousiasme. Une équipe peut être encouragée à célébrer chaque réussite, à rester positive et à éviter les critiques. Ces pratiques peuvent avoir une utilité lorsqu’elles renforcent la reconnaissance et la coopération. Elles deviennent problématiques lorsqu’elles empêchent les salariés d’exprimer une frustration légitime.

Le terme de positivité toxique est souvent utilisé pour décrire cette tendance à rejeter ou à minimiser les émotions négatives au nom d’un optimisme permanent. Il faut toutefois distinguer ce concept, largement utilisé dans les discussions professionnelles et médiatiques, des risques psychosociaux reconnus par les institutions de santé au travail.

L’Organisation mondiale de la santé identifie parmi les risques pour la santé mentale au travail les cultures organisationnelles qui favorisent les comportements négatifs, le manque de soutien des collègues, le harcèlement, la discrimination, l’exclusion, les charges excessives et le manque de contrôle sur le travail.

L’Organisation internationale du Travail classe également les relations interpersonnelles difficiles, l’isolement, le manque de soutien, le harcèlement, les comportements abusifs et une mauvaise gestion parmi les facteurs psychosociaux susceptibles d’alimenter le stress professionnel. Elle recommande notamment d’améliorer la communication, de renforcer la participation des salariés aux décisions et de développer les systèmes de soutien au travail.

Le problème n’est donc pas qu’un salarié ressente de la frustration ou de l’envie. Ces émotions font partie de la vie professionnelle. Le problème apparaît lorsqu’une organisation ne permet plus de les exprimer ou de les traiter correctement.

Ce que la réussite révèle sur une équipe

Une promotion constitue parfois un test involontaire pour une équipe. Elle révèle la manière dont les membres réagissent lorsqu’un avantage devient visible et modifie temporairement les positions.

Dans une équipe où les critères de reconnaissance sont compris et jugés équitables, la réussite d’un salarié peut plus facilement être interprétée comme un résultat individuel. Dans une équipe où les décisions semblent arbitraires, elle peut au contraire être perçue comme le produit d’un favoritisme ou d’un accès privilégié aux opportunités.

La transparence du management joue donc un rôle important. Les salariés n’ont pas besoin de connaître tous les détails de chaque décision. Ils ont besoin de comprendre les critères qui structurent les évolutions professionnelles.

La santé mentale au travail dépend également de cette qualité du cadre collectif. L’OMS estime que 15 % des adultes en âge de travailler vivaient avec un trouble mental en 2019 et que la dépression et l’anxiété entraînent chaque année environ 12 milliards de journées de travail perdues à l’échelle mondiale, pour un coût estimé à 1 000 milliards de dollars en productivité perdue.

Ces chiffres ne sont pas directement attribuables à l’envie entre collègues. Ils montrent cependant pourquoi les organisations ne peuvent pas traiter les relations professionnelles comme une question secondaire. La qualité des interactions, le soutien social et les conditions de travail participent à l’environnement psychologique dans lequel les salariés évoluent.

Réagir sans entrer dans le jeu de la rivalité

Pour un salarié confronté à une relation devenue difficile, la première réponse n’est pas nécessairement la confrontation. Il est plus utile d’observer les faits et leur répétition.

Une difficulté ponctuelle peut être traitée directement. Un problème qui affecte les informations transmises, la répartition des tâches ou la capacité à réaliser son travail peut être documenté et présenté de manière factuelle au responsable concerné.

La personne qui réussit a aussi intérêt à éviter deux excès. Elle n’a pas besoin de minimiser systématiquement ses résultats pour rassurer son entourage. Elle n’a pas non plus intérêt à transformer chaque réussite en démonstration de supériorité.

Cette posture ne consiste pas à gérer les émotions des autres. Chacun reste responsable de sa propre réaction face au succès d’un collègue. Elle permet simplement de ne pas alimenter une compétition inutile.

Du côté du management, la réponse doit être plus structurelle. L’OMS recommande notamment des interventions qui agissent directement sur les conditions de travail, ainsi que la formation des responsables afin qu’ils puissent mieux reconnaître les situations de détresse, favoriser la communication et répondre aux facteurs de stress.

L’Organisation internationale du Travail insiste de son côté sur la prévention des risques psychosociaux. Elle recommande d’évaluer les facteurs de risque, d’améliorer la communication, de renforcer la participation des travailleurs et de développer le soutien social dans l’organisation.

Une réussite ne devrait pas devenir une menace collective

La présence de comparaison et d’envie dans une équipe ne signifie pas que l’environnement est nécessairement toxique. Ces réactions deviennent préoccupantes lorsqu’elles se transforment en comportements qui dégradent la coopération, lorsque les salariés ne peuvent plus parler des difficultés ou lorsque le management laisse la compétition remplacer les règles communes.

Une organisation saine ne cherche pas à supprimer toutes les émotions négatives. Elle crée les conditions permettant de les reconnaître sans qu’elles deviennent des comportements nuisibles.

La réussite d’un collègue peut alors rester ce qu’elle devrait être, un événement professionnel qui concerne d’abord celui qui l’obtient, sans devenir une menace pour ceux qui l’entourent. La question centrale n’est pas de savoir qui applaudit avec le plus de conviction. Elle est de comprendre si l’équipe dispose de règles, de relations et d’un management capables de faire coexister la réussite individuelle et la confiance collective.