\n
Une promotion, une reconnaissance publique ou l\u2019attribution d\u2019un projet peuvent modifier les \u00e9quilibres au sein d\u2019une \u00e9quipe. Derri\u00e8re des r\u00e9actions apparemment positives peuvent parfois se cacher de la comparaison sociale, de l\u2019envie ou une forme de rivalit\u00e9. Ces m\u00e9canismes ne conduisent pas syst\u00e9matiquement \u00e0 des comportements hostiles, mais ils peuvent fragiliser les relations professionnelles lorsqu\u2019ils s\u2019installent dans un environnement marqu\u00e9 par la comp\u00e9tition ou le manque de confiance.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
La r\u00e9ussite d\u2019un coll\u00e8gue ne se produit jamais dans un vide social. Elle est observ\u00e9e, interpr\u00e9t\u00e9e et compar\u00e9e. Dans une entreprise, une promotion peut \u00eatre per\u00e7ue comme la reconnaissance du m\u00e9rite d\u2019une personne, mais aussi comme la preuve qu\u2019une autre n\u2019a pas obtenu ce qu\u2019elle esp\u00e9rait. Une r\u00e9compense peut renforcer la motivation d\u2019une \u00e9quipe ou rappeler \u00e0 certains salari\u00e9s leur propre stagnation.<\/p>\n
Cette r\u00e9action s\u2019explique en partie par la comparaison sociale. Depuis les travaux du psychologue Leon Festinger, les chercheurs consid\u00e8rent que les individus \u00e9valuent une partie de leurs capacit\u00e9s et de leur position en se comparant aux autres. Le ph\u00e9nom\u00e8ne prend une dimension particuli\u00e8re au travail, o\u00f9 les performances, les responsabilit\u00e9s, les salaires, les promotions et la reconnaissance sont r\u00e9guli\u00e8rement visibles ou discut\u00e9s.<\/p>\n
La comparaison avec une personne consid\u00e9r\u00e9e comme proche est souvent plus significative qu\u2019une comparaison avec une personnalit\u00e9 tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9e. Un coll\u00e8gue qui exerce le m\u00eame m\u00e9tier, poss\u00e8de une exp\u00e9rience comparable ou \u00e9volue dans la m\u00eame \u00e9quipe constitue un point de r\u00e9f\u00e9rence concret. Sa r\u00e9ussite peut alors \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9e comme une information sur sa propre situation.<\/p>\n
L\u2019envie ne produit pas toujours le m\u00eame comportement<\/h2>\n
L\u2019envie professionnelle ne doit pourtant pas \u00eatre confondue automatiquement avec la malveillance. Une revue syst\u00e9matique publi\u00e9e en 2020 et portant sur 32 travaux consacr\u00e9s \u00e0 l\u2019envie au travail montre que la recherche distingue notamment des formes d\u2019envie dites b\u00e9nignes et malveillantes. La premi\u00e8re peut pousser une personne \u00e0 chercher \u00e0 progresser. La seconde peut davantage s\u2019accompagner d\u2019hostilit\u00e9 et de comportements visant \u00e0 r\u00e9duire l\u2019avantage per\u00e7u de l\u2019autre.<\/p>\n
Cette distinction permet de comprendre pourquoi deux salari\u00e9s confront\u00e9s \u00e0 la m\u00eame situation peuvent r\u00e9agir de mani\u00e8re oppos\u00e9e. L\u2019un peut se dire que la promotion de son coll\u00e8gue montre qu\u2019un objectif similaire est accessible. L\u2019autre peut consid\u00e9rer cette promotion comme une injustice ou une menace pour son propre statut.<\/p>\n
Une \u00e9tude publi\u00e9e en 2020 aupr\u00e8s de salari\u00e9s du secteur des t\u00e9l\u00e9communications a \u00e9galement observ\u00e9 un lien entre comparaison ascendante, envie et performance. Les r\u00e9sultats sugg\u00e9raient notamment que l\u2019envie b\u00e9nigne pouvait \u00eatre associ\u00e9e \u00e0 une am\u00e9lioration de la performance, alors que les effets de l\u2019envie malveillante \u00e9taient diff\u00e9rents. Le soutien per\u00e7u de l\u2019organisation jouait aussi un r\u00f4le dans ces relations.<\/p>\n
Le probl\u00e8me commence lorsque l\u2019\u00e9motion se transforme en comportement dirig\u00e9 contre le coll\u00e8gue. Les manifestations ne sont pas n\u00e9cessairement spectaculaires. Elles peuvent prendre la forme d\u2019une information qui circule moins bien, d\u2019une coop\u00e9ration qui se r\u00e9duit, de remarques d\u00e9valorisantes ou d\u2019une mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart progressive.<\/p>\n
Une \u00e9tude publi\u00e9e en 2022 sur 268 salari\u00e9s du secteur informatique et des services informatiques a trouv\u00e9 une association statistiquement significative entre l\u2019envie ressentie envers un coll\u00e8gue, l\u2019incivilit\u00e9 au travail et les comportements de d\u00e9nigrement social. Les auteurs ont notamment \u00e9tudi\u00e9 le r\u00f4le de l\u2019incivilit\u00e9 comme m\u00e9canisme reliant l\u2019envie au fait de saper socialement un coll\u00e8gue.<\/p>\n
Ces r\u00e9sultats ne permettent pas de conclure qu\u2019un coll\u00e8gue froid ou peu enthousiaste est n\u00e9cessairement envieux. Ils montrent plut\u00f4t qu\u2019une \u00e9motion li\u00e9e \u00e0 la comparaison peut devenir probl\u00e9matique lorsqu\u2019elle s\u2019inscrit dans des relations professionnelles d\u00e9j\u00e0 fragiles.<\/p>\n
Le danger de chercher une intention derri\u00e8re chaque r\u00e9action<\/h2>\n
C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 ce stade qu\u2019il faut \u00e9viter une interpr\u00e9tation trop rapide. Un coll\u00e8gue qui f\u00e9licite sans enthousiasme n\u2019est pas forc\u00e9ment jaloux. Il peut \u00eatre fatigu\u00e9, pr\u00e9occup\u00e9 par ses propres difficult\u00e9s, d\u00e9\u00e7u par une d\u00e9cision de management ou simplement moins d\u00e9monstratif.<\/p>\n
Cette distinction est importante pour la personne qui conna\u00eet une r\u00e9ussite professionnelle. Interpr\u00e9ter chaque silence comme une preuve d\u2019hostilit\u00e9 peut conduire \u00e0 une surveillance permanente de son entourage. La relation de travail devient alors une succession de signes \u00e0 d\u00e9coder.<\/p>\n
La recherche sur l\u2019envie professionnelle invite plut\u00f4t \u00e0 examiner les comportements r\u00e9p\u00e9t\u00e9s et leur contexte. Une remarque isol\u00e9e ne suffit pas \u00e0 \u00e9tablir une dynamique. Une s\u00e9rie de comportements qui entravent syst\u00e9matiquement la coop\u00e9ration constitue une information plus pertinente.<\/p>\n
La situation devient aussi plus sensible lorsque l\u2019organisation entretient une forte comp\u00e9tition entre salari\u00e9s. Des syst\u00e8mes de r\u00e9compense tr\u00e8s individualis\u00e9s, des objectifs exclusivement centr\u00e9s sur le classement ou une reconnaissance distribu\u00e9e sans crit\u00e8res suffisamment clairs peuvent renforcer les comparaisons.<\/p>\n
Les travaux consacr\u00e9s \u00e0 l\u2019envie organisationnelle montrent que les objectifs de performance et certains syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration peuvent interagir avec les r\u00e9actions provoqu\u00e9es par les comparaisons sociales.<\/p>\n
L\u2019enjeu d\u00e9passe alors les relations entre deux personnes. Il concerne la mani\u00e8re dont l\u2019entreprise organise la reconnaissance.<\/p>\n
Quand la culture du positif emp\u00eache de parler des probl\u00e8mes<\/h2>\n
Une autre difficult\u00e9 appara\u00eet lorsque l\u2019organisation exige en permanence de ses salari\u00e9s qu\u2019ils affichent de l\u2019enthousiasme. Une \u00e9quipe peut \u00eatre encourag\u00e9e \u00e0 c\u00e9l\u00e9brer chaque r\u00e9ussite, \u00e0 rester positive et \u00e0 \u00e9viter les critiques. Ces pratiques peuvent avoir une utilit\u00e9 lorsqu\u2019elles renforcent la reconnaissance et la coop\u00e9ration. Elles deviennent probl\u00e9matiques lorsqu\u2019elles emp\u00eachent les salari\u00e9s d\u2019exprimer une frustration l\u00e9gitime.<\/p>\n
Le terme de positivit\u00e9 toxique est souvent utilis\u00e9 pour d\u00e9crire cette tendance \u00e0 rejeter ou \u00e0 minimiser les \u00e9motions n\u00e9gatives au nom d\u2019un optimisme permanent. Il faut toutefois distinguer ce concept, largement utilis\u00e9 dans les discussions professionnelles et m\u00e9diatiques, des risques psychosociaux reconnus par les institutions de sant\u00e9 au travail.<\/p>\n
L\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9 identifie parmi les risques pour la sant\u00e9 mentale au travail les cultures organisationnelles qui favorisent les comportements n\u00e9gatifs, le manque de soutien des coll\u00e8gues, le harc\u00e8lement, la discrimination, l\u2019exclusion, les charges excessives et le manque de contr\u00f4le sur le travail.<\/p>\n
L\u2019Organisation internationale du Travail classe \u00e9galement les relations interpersonnelles difficiles, l\u2019isolement, le manque de soutien, le harc\u00e8lement, les comportements abusifs et une mauvaise gestion parmi les facteurs psychosociaux susceptibles d\u2019alimenter le stress professionnel. Elle recommande notamment d\u2019am\u00e9liorer la communication, de renforcer la participation des salari\u00e9s aux d\u00e9cisions et de d\u00e9velopper les syst\u00e8mes de soutien au travail.<\/p>\n
Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas qu\u2019un salari\u00e9 ressente de la frustration ou de l\u2019envie. Ces \u00e9motions font partie de la vie professionnelle. Le probl\u00e8me appara\u00eet lorsqu\u2019une organisation ne permet plus de les exprimer ou de les traiter correctement.<\/p>\n
Ce que la r\u00e9ussite r\u00e9v\u00e8le sur une \u00e9quipe<\/h2>\n
Une promotion constitue parfois un test involontaire pour une \u00e9quipe. Elle r\u00e9v\u00e8le la mani\u00e8re dont les membres r\u00e9agissent lorsqu\u2019un avantage devient visible et modifie temporairement les positions.<\/p>\n
Dans une \u00e9quipe o\u00f9 les crit\u00e8res de reconnaissance sont compris et jug\u00e9s \u00e9quitables, la r\u00e9ussite d\u2019un salari\u00e9 peut plus facilement \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9e comme un r\u00e9sultat individuel. Dans une \u00e9quipe o\u00f9 les d\u00e9cisions semblent arbitraires, elle peut au contraire \u00eatre per\u00e7ue comme le produit d\u2019un favoritisme ou d\u2019un acc\u00e8s privil\u00e9gi\u00e9 aux opportunit\u00e9s.<\/p>\n
La transparence du management joue donc un r\u00f4le important. Les salari\u00e9s n\u2019ont pas besoin de conna\u00eetre tous les d\u00e9tails de chaque d\u00e9cision. Ils ont besoin de comprendre les crit\u00e8res qui structurent les \u00e9volutions professionnelles.<\/p>\n
La sant\u00e9 mentale au travail d\u00e9pend \u00e9galement de cette qualit\u00e9 du cadre collectif. L\u2019OMS estime que 15 % des adultes en \u00e2ge de travailler vivaient avec un trouble mental en 2019 et que la d\u00e9pression et l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 entra\u00eenent chaque ann\u00e9e environ 12 milliards de journ\u00e9es de travail perdues \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, pour un co\u00fbt estim\u00e9 \u00e0 1 000 milliards de dollars en productivit\u00e9 perdue.<\/p>\n
Ces chiffres ne sont pas directement attribuables \u00e0 l\u2019envie entre coll\u00e8gues. Ils montrent cependant pourquoi les organisations ne peuvent pas traiter les relations professionnelles comme une question secondaire. La qualit\u00e9 des interactions, le soutien social et les conditions de travail participent \u00e0 l\u2019environnement psychologique dans lequel les salari\u00e9s \u00e9voluent.<\/p>\n
R\u00e9agir sans entrer dans le jeu de la rivalit\u00e9<\/h2>\n
Pour un salari\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 une relation devenue difficile, la premi\u00e8re r\u00e9ponse n\u2019est pas n\u00e9cessairement la confrontation. Il est plus utile d\u2019observer les faits et leur r\u00e9p\u00e9tition.<\/p>\n
Une difficult\u00e9 ponctuelle peut \u00eatre trait\u00e9e directement. Un probl\u00e8me qui affecte les informations transmises, la r\u00e9partition des t\u00e2ches ou la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser son travail peut \u00eatre document\u00e9 et pr\u00e9sent\u00e9 de mani\u00e8re factuelle au responsable concern\u00e9.<\/p>\n
La personne qui r\u00e9ussit a aussi int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00e9viter deux exc\u00e8s. Elle n\u2019a pas besoin de minimiser syst\u00e9matiquement ses r\u00e9sultats pour rassurer son entourage. Elle n\u2019a pas non plus int\u00e9r\u00eat \u00e0 transformer chaque r\u00e9ussite en d\u00e9monstration de sup\u00e9riorit\u00e9.<\/p>\n
Cette posture ne consiste pas \u00e0 g\u00e9rer les \u00e9motions des autres. Chacun reste responsable de sa propre r\u00e9action face au succ\u00e8s d\u2019un coll\u00e8gue. Elle permet simplement de ne pas alimenter une comp\u00e9tition inutile.<\/p>\n
Du c\u00f4t\u00e9 du management, la r\u00e9ponse doit \u00eatre plus structurelle. L\u2019OMS recommande notamment des interventions qui agissent directement sur les conditions de travail, ainsi que la formation des responsables afin qu\u2019ils puissent mieux reconna\u00eetre les situations de d\u00e9tresse, favoriser la communication et r\u00e9pondre aux facteurs de stress.<\/p>\n
L\u2019Organisation internationale du Travail insiste de son c\u00f4t\u00e9 sur la pr\u00e9vention des risques psychosociaux. Elle recommande d\u2019\u00e9valuer les facteurs de risque, d\u2019am\u00e9liorer la communication, de renforcer la participation des travailleurs et de d\u00e9velopper le soutien social dans l\u2019organisation.<\/p>\n
Une r\u00e9ussite ne devrait pas devenir une menace collective<\/h2>\n
La pr\u00e9sence de comparaison et d\u2019envie dans une \u00e9quipe ne signifie pas que l\u2019environnement est n\u00e9cessairement toxique. Ces r\u00e9actions deviennent pr\u00e9occupantes lorsqu\u2019elles se transforment en comportements qui d\u00e9gradent la coop\u00e9ration, lorsque les salari\u00e9s ne peuvent plus parler des difficult\u00e9s ou lorsque le management laisse la comp\u00e9tition remplacer les r\u00e8gles communes.<\/p>\n
Une organisation saine ne cherche pas \u00e0 supprimer toutes les \u00e9motions n\u00e9gatives. Elle cr\u00e9e les conditions permettant de les reconna\u00eetre sans qu\u2019elles deviennent des comportements nuisibles.<\/p>\n
La r\u00e9ussite d\u2019un coll\u00e8gue peut alors rester ce qu\u2019elle devrait \u00eatre, un \u00e9v\u00e9nement professionnel qui concerne d\u2019abord celui qui l\u2019obtient, sans devenir une menace pour ceux qui l\u2019entourent. La question centrale n\u2019est pas de savoir qui applaudit avec le plus de conviction. Elle est de comprendre si l\u2019\u00e9quipe dispose de r\u00e8gles, de relations et d\u2019un management capables de faire coexister la r\u00e9ussite individuelle et la confiance collective.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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